Das Mitarbeitergespräch und die Jahresbeurteilung (S-ML0092)

Wéi laang dauert d'Formatioun?

7,00 Stonn(en)

1 Tag

A wéi enger/n Sprooch(en) gëtt d'Formatioun gehalen?

Wéini ass déi nächst Sessioun?

Wien organiséiert dës Formatioun?

Le Luxembourg Lifelong Learning Centre (LLLC), le centre de formation continue de la Chambre des salariés, dispose d'une large gamme de formations continues qui s’adressent à tout un chacun. Son offre de formation a pour objet de doter les apprenants pour autant que possible du savoir-faire approprié pour maîtriser un environnement de travail, des processus et des technologies, voire des aptitudes sociales, en constante évolution, et ce pour sécuriser au maximum leurs parcours professionnels. Le LLLC propose une panoplie importante de formations: des cours du soir; des séminaires, qui peuvent être adaptés sur mesure selon les besoins des entreprises; des formations universitaires; des formations spécialisées; des formations pour seniors; des certifications professionnelles.

Méi gesinn

Den Inhalt vun dëser Säit ass net op Lëtzebuergesch verfügbar

U wie riicht sech d'Formatioun?

Führungskräfte mit disziplinarischer Führungsverantwortung, Teamleitungen, Geschäftsführende kleiner und mittlerer Unternehmen sowie Personalverantwortliche und Personalreferenten.

Wéi eng Ziler gi verfollegt bzw. wéi eng Kompetenzen ugestrieft?

Das Jahresgespräch von einer administrativen Pflichtaufgabe zu einem Führungs- und Bindungsinstrument entwickeln.
Das Gespräch auf Grundlage dokumentierter Beobachtungen statt jüngster Eindrücke vorbereiten.
Ziele formulieren, die überprüfbar und vom Mitarbeitenden tatsächlich beeinflussbar sind.
Schwierige Gespräche führen: Widerspruch, Enttäuschung, Verweigerung oder Schweigen.

Wéi gesäit den Inhalt vun der Formatioun aus?

Warum so viele Gespräche ohne Wirkung bleiben
- Beurteilungsritual oder Führungsinstrument: zwei gegensätzliche Ansätze;
- die klassischen Beurteilungsfehler: Halo-Effekt, Recency-Effekt, Milde-Effekt, Vergleich zwischen Mitarbeitenden;
- was der Mitarbeitende tatsächlich aus dem Gespräch mitnimmt;
- der Zusammenhang zwischen einem schlecht geführten Gespräch und abnehmender Arbeitsmoral in den Folgemonaten.
Die Vorbereitung, die über alles entscheidet
- Beobachtungen über das ganze Jahr sammeln, statt Erinnerungen zu rekonstruieren;
- die Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden sinnvoll einbinden;
- Rahmen, Dauer, Ort und Leitfaden: die Bedingungen für ein nützliches Gespräch schaffen;
- die zwei oder drei Botschaften vorbereiten, die unbedingt vermittelt werden sollen.
Das Gespräch führen
- der Aufbau: Rückblick, Würdigung, Entwicklung, Perspektiven;
- Rückmeldung nach klaren Regeln geben: beschreiben statt interpretieren;
- Widerspruch und Enttäuschung annehmen, ohne nachzugeben oder sich zu verhärten;
- eine unzureichende Leistung ansprechen, ohne die Arbeitsbeziehung zu beschädigen.
Ziele, die das ganze Jahr tragen
- überprüfbare, beeinflussbare und akzeptierte Ziele formulieren;
- Entwicklungsmaßnahmen vereinbaren und deren Nachverfolgung sicherstellen;
- den rein jährlichen Rhythmus durch kurze Zwischengespräche ersetzen;
- Mitarbeitergespräch, Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterbindung miteinander verbinden.